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NPDP课程-SWOT分析的那些事(下)

SWOT分析的那些事(下)

1、大话SWOT

SWOT框架是做战略分析的经典套路,甚至可以说是第一个进行战略分析的套路,其历史可以追溯到上世纪60年代。

当时,哈佛商学院的安迪(Andrews)和斯坦福的韩弗瑞(Humphrey)两位学者,一东一西,几乎同时提出了这个分析框架。按照他们的想法,人们只要进行外部分析,理出机会(O)有几条、威胁(T)有几条,同时通过内部资源分析,找到优势(S)有几点、劣势(W)有几点,就可以依次组合,找出四种战略。

  • 第一种战略,是SO战略:利用你的优势、抓住机会。
  • 第二种战略,是WO战略:是弥补你的劣势,通过改善自己,来抓住机会。
  • 第三种战略,是ST战略:就是发挥自己的优势,规避企业面临的威胁。
  • 第四种战略,是WT战略:就是将你的劣势最小化,或者快速弥补劣势,来规避威胁。
SWOT分析的那些事(下)

所谓的管理学,一定意义上就是在没有套路、充满个人卓越智慧的管理做法中,去探索出一套标准做法,而这些做法背后,则蕴含着深刻的管理智慧和一般性的管理逻辑。

什么意思呢?就以这个SWOT框架为例。

在没有SWOT 分析框架的时候,大家也是要思考战略问题的。但是,那个时候的管理者面对着制定战略的需求,完全束手无策,因为大家都没有管理工具。高手可以做出非常好的战略,水平低、思考能力弱的人,完全无从下手,根本不知道该怎样处理纷繁复杂的各种关系、各种外部情况。

有了SWOT 分析框架,大家知道了第一步先要进行外部环境分析:宏观分析、产业分析、竞争对手分析,客户分析等。找到客户的价值主张,找到新客户没有被满足的需求。

第二步,就是把机会总结成几点,1、2、3、4;威胁也总结出几点,也是1、2、3、4。

第三步,再对企业的内部资源能力进行分析,知道有什么资源,在价值链上,这些资源背后都蕴含着什么能力,什么是核心能力,等等。

第四步,把内部分析的结果概括为优势是什么,劣势是什么,也总结为1、2、3、4 这样几点。

这样,你就得到了一个SWOT矩阵,然后,根据这个矩阵,你就可以大致判断出自己该选择何种策略,是SO 战略、WO 战略,还是ST 战略、WT 战略。

很多先前完全看不清的东西,通过这个矩阵就一目了然了。

这就是管理学的价值:即使是普通的管理者,借助于这个管理工具,也可以进行有逻辑的管理学思考。

2、swot 的局限性

不过,在你上手了,并且逐渐对工具熟练之后,你会对这个框架产生“不满”。当你掌握了一个工具,你进入到了一个境界,对一个工具产生“不满”的时候,其实意味着:你进入到了一个新的境界。

关于SWOT 分析,你如果运用多了,你会发现这个专业工具很有价值。它的价值在于:你按照它的套路,很容易总结出外部环境正在或即将发生的变化,你会发现一些趋势性的东西。

但是,它们究竟意味着机会,还是意味着威胁呢?很多时候,我们无法把机会和威胁分别说清楚。一旦说不清楚,你就无法使用这个工具。

同样的道理,我们也常常分不清自己的优势和劣势。

而且更为重要的是,有些时候优势和劣势是可以相互转换的,就像优缺点可以相互转换一样。

如果你强行地弥补自己的劣势,很有可能的一个结果是:劣势被弥补了,但优势也没有了。

所以呢,很多时候优劣势根本就是没有办法分清的,我们不要妄想这样去做。

我们只要习惯了一种方式,形成了我们独有的特点,那就是优势和劣势相依相伴的过程。

总之,在机会和威胁不容易说清时,你的优势和劣势也不容易区分清楚。

3、愿景、趋势、特点

说到这里,不得不提四个词来简单概括,它们分别是:愿景、趋势、特点、问题。所谓的“战略设计”,本质上就是通过这四个词的综合权衡与匹配,找到最有助于指导你行动的一套思想。

愿景是推动战略过程的力量。伟大,但现实的愿景,是对战略的牵引。愿景是自己对自己的期许,它永远指向未来的那一点,正所谓“远方的田野”。

不过,愿景要顺应潮流,顺应趋势。没有大趋势,人是没有成功可能的,更不要说取得大成功。同时,愿景要符合自己的资源能力,要最有利于发挥出你的特点。

所以,有两句话非常重要:一句叫做“ 顺势而为” ;一句叫做“ 扬长避短” 。

总之,SWOT 分析是重要的分析套路,但不足以由此获得好的战略。而好的战略,要出乎意料,不是僵化地对什么优劣势和机会威胁之间做组合,而是要找到扬长避短、顺势而为的办法。

最后要说的是:战略是指导行动的,行动是要解决问题的。所以,制定战略,一定要问题先行,做到针对问题,拉动问题。


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