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5.6 项目管理

5.6 项目管理

本节提供将项目管理应用于新产品开发的综述。有关项目管理的更深入信息,可从项目管理学会的文件以及相关资料和认证处获取。

1、成品开发情境下的项目管理

项目的定义是,有一个临时团队来实现的目标,工作的起止日期是明确的。开发和商业化一款新产品的整个流程可以作为单个项目,也可以被视为一些小项的组合。比如:

  • 列出产品潜在新机会的列表。
  • 分析商业化潜力。
项目分为五个步骤,分别是:

启动、规划、执行、监控、收尾。

这些步骤与结构化的新产品开发流程有所不同(比如门径管理流程)。新产品开发流程,定义了从创意生成到商业化的整个路线图,而项目管理则定义了实现新产品开发流程中各个目标所需的结构和细节,并借此实现商业化成功的目标。

2、三重约束

任何项目面对的最常见的挑战之一是管理三重约束 —— 范围、进度和预算。

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三重约束通常表示为一个等边三角形。如果项目的一个核心要素变化,项目就不平衡了。比如,如果项目的范围增加,进度和预算就需要调整。三重约束的一个核心观点是,一个规划良好的项目的范围、进度和预算是非常复杂的。

3、范围

项目管理学会指出了范围的两种含义。

  • 项目范围:需要完成的工作,以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果。
  • 产品范围:表中产品服务或结果的特性和功能。

在新产品开发中,项目范围和产品范围的确确切定义都应写入产品创新规程。

4、进度

进度包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。项目进度通常采用条形图或甘特图的呈现方式进行构建和说明。在任何项目中,某些活动是不能在其他活动已经完成之前就开始的。这些活动被定义为关键路径项。这些活动的延迟将直接影响项目的按期交付。

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  • 关键路径
    在项目计划中,关键路径是从开始到完成的最长路径,或没有任何间歇的路径。因此,该路径是项目能够完成的最短时间。
  • 进度压缩
    在许多情况下,项目的结束日期是固定的,如新产品的上市日期。如果项目落后,就必须设法压缩进度,同时确保不会对范围产生重大影响。
一般有两种方法可以实现进度压缩:
  • 添加资源和成本
  • 并行的执行任务,而非串行。

5、预算

项目预算是准时完成工作范围所需的预计成本。

有几种预算确定方法:
  • 自上而下
    识别所有的单个成本要素,加总整个项目的成本要素。
  • 参照法
    根据过去已完成的类似项目,推测该项目的成本。
  • 历史数据
    利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础,比如原型开发或市场研究的数据。
  • 公司的自有方法
    大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。

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