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2019年NPDP认证考试题库中易错题集精选

  1. 组织的战略框架着重研究创新战略,大多数组织通过创新实现生存和增长。
  2. 应用市场营销组合的一个重点是在产品开发后制定。
  3. 组织身份的关键特征:核心的、持久的、独特的。
  4. 组织愿景:通过敏锐的洞察力和对远见的想象生成对未来状态的期望。
  5. 组织使命:通过组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念,使得组织的精力和资源得以集中。
  6. 组织的核心价值观:个人和组织的价值观是坚守原则。
  7. 经营战略的关键步骤:确定业务目标、确定产品开发在目标实现过程中所扮演的角色、确定产品创新战略的关键基石等。
  8. 市场营销组合定义为产品(product)、定价(price)、促销(promotion)、地点(place),又称4P。
  9. 创新画布中采用 颠覆式创新 将颠覆式技术创新和商业模式创新进行有效整合。
  10. 新产品战略关注于明确高管的目标。
  11. 创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。创新战略必须使整个公司协同一致;必须明确创新项目的优先顺序;必须进行有效的取舍权衡。
  12. 开放式创新的要点是最大限度的内部资源与外部机会,通过有目的的知识流入和流出加速内部创新,并利用外部创新扩展市场的一种创新范式(套路)。(切萨布鲁夫,2003)。
  13. 职能战略一般由高层管理团队负责,所有的战略都是由高级管理者负责制定,例如职能战略是由职能部门的负责人和高级管理团队正式制定。
  14. 产品的有形性能包括特点、造型和包装。有形性能是赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征
  15. 在发布一个产品或一组产品时,产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具。产品路线图服务于某一个或一组产品,向内部团队和外部利益者传达项目方向和进展,贯穿产品生命周期中的一个连续过程。
  16. 知识产权对产品开发收益奠定基础。
  17. 营销战略的价值是将有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型,增加销售额、获得独特的竞争优势。
  18. 创新战略为整个组织的创新明确目标、业务优先级与方向。
  19. 区分公司战略和经营战略的基本原则是组织的规模。组织规模大时,组织战略指公司战略;组织规模比较小时,组织战略指经营战略。
  20. 多元化组织的整体战略应当关注组织结构及业务单元的协同程度。取决于组织的结构和业务单元的协同程度。
  21. 常见的财务指标有 投资回报率、净现值、回收期和内部收益率。
  22. 组合平衡常见的要素包括 风险、回报、资金投入、技术与市场新颖度、技术与市场风险、所需资源量等。
  23. 令人满意的投资回报率决定着新产品在财务上的可行性。
  24. 通过/不通过清单主要用来作为产品概念(创意)的第一次筛选。
  25. 组合选择和组合审查是组合管理的两个独立活动。
  26. 项目组合管理主要实现的目标是:战略匹配、战略贡献、战略优先级。
  27. 项目组合管理的基本目标:商业价值最大化、项目平衡、战略协同、管道平衡和财务稳健。
  28. 新产品机会来源:分析当前产品组合,创意生成或创造性思维工具。
  29. 【必考】6种产品组合类型的采用率:现有产品改进30%(新颖度低),成本降低25%(新颖度中),重新定位15%(新颖度高),现有产品线延伸15%(新颖度低),新产品线10%(新颖度中),对世界而言是新的产品5%(新颖度高)。
  30. 客户满意度是产品改进类项目成功的衡量目标。
  31. 产品线设计者对理想战略产品的架构进行定义以及对未来做出规划。
  32. 流程拥护人(Process Champion):负责推动组织内正式商业流程的日常工作,负责对流程进行调整、创新和持续改进(领会:在美帝,Champion是高层管理者,所以负责制定、调整流程)。
  33. 流程主管(Process Owner):对新产品开发流程的战略性结果负责,包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理(领会:在美帝,主管的级别高于经理,主管就是项目的主要负责人,执行任务)。
  34. 流程经理(Process Manager):确保流程中的创意和项目按时有序的进行的运营经理(领会:在美帝,经理只管理项目中的一块业务,负责任务的实际运营)。
  35. 项目经理(Project Manager):采用组织认可的流程,负责管理特定的产品开发项目。
  36. 产品经理(Product Manager):在敏捷流程中,负责创意和项目在新产品开发流程中有序且及时流动。
  37. 企业(公司)战略是引领组织的核心,它被定义为一个多元化组织的整体战略在业务领域如何进行竞争、协同、赢得竞争优势的首要计划。
  38. 新产品开发过程中,规模较大的组织采用公司战略、规模较小的组织采用经营战略。
  39. 探索者或者采取首先上市战略的公司将聚焦于将全新产品推向市场。
  40. 在企业中使用最多的组合方法是财务模型。
  41. 模糊前端包括创意生成阶段、初始概念开发阶段和高级业务阶段(高层业务的相关阶段),模糊前端可以使组织在较低的成本下较清晰地探索新产品潜力。
  42. 敏捷开发:首要任务是尽早和持续交付、欢迎需求变革、频繁地交付,业务人员与开发人员共同工作,面对面交流,简洁的待办工作,团队定期反思,(注:敏捷开发的项目处于一直迭代状态,其实开发速度很慢,即没有开发结束的时候)。
  43. 敏捷开发的优势:适用于很难被量化或难以成功的产品开发项目,适合快速变化的前沿开发,在流程和管理方面运营成本最小,项目进展更快、话费更少。
  44. 敏捷开发的劣势:除非有明确的截止日期,否则项目管理相关者会不断要求团队交付新功能,這是一种“范围蔓延”的情况。受团队规模的局限性,敏捷开发只适用于快速变化的小项目。项目难以实施和量化落地,除非有测试团队在每次冲刺(上线)后进行回归测试。
  45. 敏捷产品开发过程的关键要素:产品待办列表(Product Backlog)、敏捷流程(Scrum)、冲刺(Sprint)、产品主管(Product Owner)、敏捷教练(Scrum Master)、敏捷团队(Scrum Team)。
  46. 产品待办列表(Product Backlog):由产品主管负责(独有职责)将一系列待办事项并将它们按优先次序排列的清单,须确保待办列表项目是个足够小的工作单元,团队能够在一次冲刺迭代周期中完成。
  47. 敏捷流程(Scrum):最流行的实施框架,按规律的步调进行,并由一系列固定长度的迭代过程开发出产品。
  48. 冲刺(Sprint):是指完成特定任务,使开发阶段得以进入审查环节的一段时期。产品主管确定一次冲刺任务需要完成的工作,依据在冲刺会议上设定的标准,决定接受或否决这些工作。敏捷教练决定冲刺周期。
  49. 产品主管(Product Owner):代表客户利益、拥有最终决定权,主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益,在冲刺阶段不应当再管理团队,不可变更任务。
  50. 敏捷教练(Scrum Master);是团队和产品主管之间的协调者,3大作用是消除团队和产品主管之间的障碍;提升团队生产率;改进工程工具和实践。
  51. 敏捷团队(Scrum Team):通常是5-9人规模。团队在实现目标的方法上有选择自主权(這也是自组织的意义),并对这些目标负责。
  52. 精益管理:精益旨在减少浪费,提高运营效率,特别适用于制造过程中的重复性任务。敏捷是一种以时间为中心的迭代哲学——循序渐进的方式构建产品。
  53. 门径管理:是一个全面的、完整的从创意到上市阶段的管理体系。如果将敏捷引入到门径管理中,可以加速门径管理中的阶段3和阶段4,即开发阶段和测试修正阶段。
  54. 【考点】集成产品开发:其重点是学习和持续改进。真正先进的产品开发实践须融合门径管理模型的宏观规划特性和决策基础,敏捷模型的微观规划和灵活性,精益对减少实践与精力浪费的重视,以及学习型组织对产品开发的综合集成。
  55. 治理能够指导项目程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程,并且还能提供指导、决策和监督,這是由美国项目管理协会定义,此定义与董事会的工作本质类似,换言之,治理意味着采取高层级和战略性的视角。
  56. 产品创新章程(Produce Innovation Charter):是一份关键的战略性文件,也称项目章程。其内容包括项目背景、重点舞台(arena)、目标和目的、特别准则。
  57. 产品创新章程的背景:确认项目的目的、与经营战略和创新战略的关系;定义项目团队在实现项目目标中的作用。
  58. 产品创新章程的舞台:舞台即商业业务领域的地点,包含目标市场、关键技术和营销方法、竞争对手的优劣势。
  59. 产品创新章程的目标和目的:经营目标和具体的、可衡量的成功标准——绩效指标(绩效度量)。
  60. TRIZ意译为发明问题的解决理论。TRIZ理论成功地揭示了创造发明的内在规律和原理,着力于澄清和强调系统中存在的矛盾,其目标是完全解决矛盾,获得最终的理想解。它不是采取折中或者妥协的做法,而且它是基于技术的发展演化规律研究整个设计与开发过程, 而不再是随机的行为。实践证明,运用TRIZ理论,可大大加快人们创造发明的进程而且能得到高质量的创新产品。
  61. 跨职能团队由来自于产品开发的所有职能部门的代表组成,在开发过程中被其部门授权代表各职能领域的观念。在新产品开发中被证明为最成功的团队。
  62. 职能型团队:一次只做一个项目的公司。即使公司同时开发了很多个产品,但没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。
  63. 轻量级团队:有一个名义上的团队领导人(没有实权),正常状态下不参与项目,在此模式下,项目的推进速度更快,但任然有名义上的团队领导人负责对项目计划、检查清单和监控进度负责。
  64. 重量级团队:重量级团队认为项目优先于职能,重量级团队的薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理。
  65. 自治型团队(Tiger团队):团队领导人非常像初创企业的首席执行官,对团队成员完全负责,适用于重要的、周期长的项目。
  66. 项目团队组织的优劣势:
开发团队类型 优势 劣势
职能型 专业人士、有深度、责任清晰 僵化与官僚、速度慢,难以形成合力
轻量级 空闲时间缩短 聚焦不足
重量级 聚焦、整合解决方案 对员工有难度,必须打破部门壁垒
自治型 有创新性 独立
  • 设计思维的框架:发现(通过客户发现机会)、定义(深入理解与产品相关的客户需求,得到某种形式的产品设计规格)、创新(产出创意,通过对与目标市场的概念进行多次迭代,发展为原型)、评估(对原型进行评估),可以理解为设计新产品的创造性思维框架。
  • 在许多开发流程中,商业分析阶段被称为在以前阶段的基础上进行更为深入的技术营销和商业分析。
  • CAD系统提供快速访问日期,快速获取图纸模型,并能进行快速分析。
  • 概念生成阶段的就是用的概念测试,机会识别阶段用客户访问。

原创文章,作者:DevilStefan,如若转载,请注明出处:https://www.pmtemple.com/fengsaitao/8897/

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