风险管理是对风险的识别评估和优先级排序，然后协调和经济的应用资源，以最小化监测和控制不幸事件的概率或影响，或最大限度的实现机会。
项目风险管理是项目管理的一个重要方面。项目风险是指：可能以正面和负面的方式影响项目进展、结果的不可预见的事件或活动。风险评估的因素有两个：影响和可能性。
风险可能来自各处，包括一个要求，比如法律或法规中的要求。一个假设，比如市场条件可能改变。一个约束，比如在项目的任何一个阶段中可用人员的数量。或一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度。
已知风险是可以预先识别和分析的风险，如此一来，就能够降低风险发生的可能性，或者准备应对措施以降低风险的影响。另外，未知风险是那些未能预先确定的风险。如果这些风险未被识别，则不能对他们进行分析，当然也不能进行主动管理了。
面对风险，有四种可能的反应。这取决于风险发生的可能性是低还是高，以及若出现财务影响，其影响是高还是低。
- 规避反应
应对高概率高冲击事件。 - 转移反应
如购买保险，应对低概率高冲击事件。 - 减轻反应
应对高概率，低影响事件。 - 接受反应
应对低概率，低影响事件。
根据PMBOK，风险管理包括六个主要步骤，他们是：
- 风险管理规划
从风险管理计划开始，规划工作、制定计划；如何管理风险。 - 风险识别
使用以前的文件，如规程、预算、进度、计划等。让了解风险的恰当人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔非法、根本原因分析等工具。 - 定性风险分析
分析可能性和影响，计算风险评分并排序。 - 定量风析分析
用于可以量化的重要风险。定量模型包括贴现现金流，内部收益率与敏感性分析。 - 风险应对计划
策略包括：- 规避，不做冒险行为。
- 转移给他人，购买保险，设立合同。
- 减轻，做出改变，以降低可能性。
- 接受，让风险发生，建立应急储备。
- 风险监测和监控
重新评估新的和现有的风险，使用审计方差和趋势分析工具。
1、产品开发项目的风险
在第三章中我们提到，新产品流程是风险与回报的博弈。流程中的关键因素之一是，确认与新产品开发和商业化相关的风险水平，并采取恰当的措施控制这一风险的步骤。
门径管理流程中的决策关口是风险管理的关键要素，在关口处需要基于详实的信息和数据做出决策，新产品流程的结果受两类风险的影响：
（1）基于项目的风险，包括：
- 资源可获得性
在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。 - 资金可获得性
足以承担项目和资金费用。 - 技术能力
具备相关知识和技能的人员的数量和类型。 - 信息可靠性
决策所需信息的可获得性和可信度。 - 范围定义
范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人员达成共识。
（2）基于产品的风险，包括：
- 对客户造成损害
- 未提供应许可的产品利益
- 不符合法律法规
- 为满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。
2、决策树
决策树是一种辅助决策工具，利用树形图或者决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。该方法提供了一个高度有效的结构，在此你能一一列出备选方案，并且研究备选方案应对应的可能的后果。决策树，也有助于你绘制一幅关于每个可采取的行动所带来的风险和回报的平衡图景。
决策树可以由手工绘制，也可以有一些软件工具完成：
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评论列表（6条）
风险管理就像音乐创作中的即兴，高概率的音不准需要提前规避，而未知的小瑕疵可以接受。音乐创作与项目管理一样，总要在可控风险与创意自由间寻找平衡。
作为经常旅行的摄影师，风险管理简直太实用了！每次拍摄前我都会评估天气、设备安全等风险，就像文章说的”减轻反应”和”转移反应”。特别是去偏远地区时，多准备备用设备和应急计划，这让我能更专注于捕捉精彩瞬间！📸✨
风险管理框架清晰，但产品实践中常面临’未知风险’的挑战。建议增加产品生命周期各阶段的风险管理重点，以及敏捷环境下的风险管理策略，这对产品经理更具实操价值。
风险管理这玩意儿就像代码review，提前发现的bug都是低概率低影响，生产线上爆的才是高概率高冲击。至于未知风险…那就是传说中的”这段代码我自己都没看过，但好像能跑”的情况了。
风险管理就像制定训练计划！高冲击高概率事件要规避，就像不做危险动作；低高冲击事件要转移，就像请专业保护；高低概率事件要减轻，就像调整训练强度；低低概率事件可接受，就像适度挑战极限。科学管理风险，才能持续进步！
风险管理就像健身训练！高概率高风险要避开，就像不挑战危险动作。低概率高风险得转移，就像买保险。高概率低影响要减轻，就像调整训练强度。低概率低影响就接受，就像偶尔放纵一下。管好风险，练出成功！