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4.3 团队、角色和责任

4.3 团队、角色和责任

团队的定义是:为同一个目的而努力的少数几个人,拥有彼此互补的技能,遵循共同的目标和路线,共同担责任,并肩作战。

一、高绩效团队对产品开发成功的重要性

人们普遍认为,表现最好的产品开发团队,通常包含多个职能领导的队员。 比如,分别来自营销、研发、制造、采购等部门。在理想的项目开发情况下,这种跨职能的团队形式自始至终得到维系,但由于资源的限制,这往往是不可能实现的。尽管如此,至少在项目初期阶段,应努力建立起跨职能的团队形式,确保所有的职能部门都对项目概要和预期结果的输入有所贡献。此外,同样重要的一点是,这些职能部门应当知晓各自应对项目作出哪些贡献,并按时交付贡献。

除了跨职能的团队形式外,团队应当包容个体的诸多个特征。

1、团队组成

尽管不同的个性类型是需要的,但想要平衡团队中的个体个性是一件极为困难的事情。不过,团队至少应该寻求相互认同、理解每个成员的个人特性,这有助于形成对团队动态的深刻理解。

下图展示了团队中所需要的个性类型:
4.3 团队、角色和责任

如上图所示,如果团队中擅长信息处理的个体所占比例比较大,但团队中没有具有创造力的个体,于是,一种很可能的情况是,该团队的优势在于广泛收集和分析信息,但团队提供的解决方案虽然合理,却可能缺乏创造力。

2、高绩效团队的特征

高绩效团队不是偶然出现的,这取决于在团队形成期所作出的努力 —— 选择出合适的成员,进行正确的组合。但更重要的一点是,团队需要不断进行成员发展和流程开发,通过实践凝炼出高绩效文化,这种文化的核心是战略协调一致,高参与度和授权。

  • 战略协调一致
    由商业战略和创新战略指导,与商业战略和创新战略紧密相连,知道你为什么参加这个项目,以及团队对组织目标应作出的贡献。
  • 参与
    获得归属感,实现自我价值。知道你是团队的重要组成部分,知道你的贡献是有价值的。
  • 授权
    被赋予做出个人决定的权利,或者至少在团队面临决策时,你的意识会被积极考虑。
下图展示了高绩效团队的框架:
4.3 团队、角色和责任

二、团队的形成

心理学家布鲁斯提出了创建、激荡、规范、执行这一令人印象深刻的概念。后来她在此基础上添加了第五阶段“解散”。

下图展示了布鲁斯的团队建设模型:
4.3 团队、角色和责任
  • 创建阶段
    在此阶段,大多数团队成员表现的积极得体。有些人有些焦虑,因为他们还不完全的理解团队将要做什么。还有些人对象完成的任务比较激动。此时,团队成员的角色和职责还不清晰,因此领导者的影响十分重要。这个阶段可能会持续一段时间,在此期间,队员们开始一起工作,尝试着去了解他们的新同事。
  • 激荡阶段
    在此阶段,人们开始打破已经建立起来的边界。这是很多团队失败的阶段,激荡往往源于团队成员之间工作模式的冲突。大家以不同的方式工作,有不同的个性。有时,团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题,并向整个团队清晰的传达解决方案。
  • 规范阶段
    逐渐的,团队进入规范阶段。这个时候,大家开始解决彼此之间的分歧,欣赏同事的优点,尊重领导者的权威。现在,团队成员之间的了解更加深入,他们能够彼此交往,寻求帮助,并提供建设性的反馈意见,成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。
  • 执行阶段
    团队在执行阶段通过无摩擦的协作和努力来实现团队目标。由项目负责人建立起的团队结构和流程运行良好。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成,并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快,享受作为团队中的一员。
  • 解散阶段
    大多数团队最终都会走到这个阶段。很多项目团队只存在一段时间,即便永生性的团队也可能由于组织结构的重组而解散。喜欢按部就班或已经与同事建立起亲密友谊的团队成员,可能会觉得这是个很难度过的阶段,特别是如果他们同时还需要面对不确定性的前景时更是如此。

三、团队领导者的角色和责任

团队的领导者,为了达到一定的目标,为一群个体提供方向说明和指导。一位高校的领导者了解团队成员的优势劣势和动机。

团队领导者的职能包括:
  • 提供目标(团队应该完成什么)
  • 建设一个明星团队,而不是拼凑出一队的明星
  • 建立结果的共享所有权
  • 将团队成员的潜力开发到极致
  • 让工作变得有趣,令人沉醉
  • 激励鼓舞团队成员
  • 领导、促进建设性的沟通
  • 监管,但不进行事无巨细的管理

四、支持团队的高级管理层

有一条细微的界限 —— 宏观管理和微观管理之间 —— 可以区分开高级管理层的支持和干扰行为。只有掌握了这条边界的管理层,才可能提供适当的辅助和支持。

下图展示了组织中的团队支持:管理参与度
4.3 团队、角色和责任

上图显示了高级管理层在参与项目时的典型趋势 —— 在开始阶段参与度很小,在项目的最终交付阶段参与度增加。高层管理者必须在项目的早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性。这是因为,在这个时候,高层管理者的行为对项目结果的影响极为深远。

内部和外部因素对团队绩效的影响

团队选择发展和持续运行有一系列的因素所决定,包括内部因素和外部因素。

影响团队绩效的内部因素有:
  • 组织的文化和环境:受鼓励的价值观和行为。
  • 组织的结构:不同职能部门中的角色与关系。
  • 流程:促进和提高团队绩效的恰当流程。
  • 人:人所拥有的技能和能力,对人进行识别、奖赏和激励。
  • 领导参与度:高级管理层给予的指导和支持。

虽然核心团队的内部协作十分重要,但多数项目还得益于其他职能部门和子团队的贡献。

下图展示了新产品团队网络结构:沟通网络:
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影响团队绩效的外部因素有:

组织的声誉,合作关系,竞争压力,保密要求等。

下图显示了一个高绩效团队的情况:
4.3 团队、角色和责任
思考与练习

1、分析列出六种个性对团队影响的表格,你最像哪一种或哪几种类型?
2、试着描绘一个团队的情况,识别出其中存在的个性类型,有哪些类型是缺失的?这对团队造成什么样的影响?

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