《人人都是产品经理2.0》读书笔记 Day8 执行:立项组队与研发生产

截止到第六章,作者已经分析清楚了要做什么。

本章先来说说产品项目执行前最后的验证:评审立项。

为了让后面对项目的投入有价值,不努力做错事,需要通过产品概念测试(Proof of Concept,POC)、确定净推荐值(Net Promoter Score,NPS)等方式判断用户是否认可解决方案。

这里NPS确定的方式为:直接问用户是否愿意将某某产品推荐给朋友或者同事,在0-10分之间打分,最后根据其打分将用户分为推荐者(9-10)、被动者(7-8)、批评者(0-6),并通过公式:NPS=(推荐者数-批评者数)/总样本数*100% 计算NPS数值。如果NPS在50%以上就已经比较理想,当然NPS肯定越高越好。

当团队判断解决方案可行后,产品委员会(一般由各团队的leader组成)需要在关键节点召开产品会议,对资源投入方向进行阶段性判断,其中四个阶段是必不可少的:概念筛选、立项组队、上线发布、营销推广。

当评估结束后就可以开始立项了,能否立项成功的关键就是能否搞定各种资源,即“人”和“物”,“人”的部分在这里就不细说,说到“物”,如何拉到关键资源是决定一个团队生死的问题。在这之中产品经理需要做的工作是写市场需求文档(MRD),即描述问题和解决方案,说到底还是Why、What和How。

在中间作者讲述了大量团队相关的经验、案例,这部分就直接略过,直接跳到研发生产过程中产品经理的任务,概括来看如下图所示,总体来说就是立项、需求、开发、测试、发布极大缓解,最后进行用户验证,做项目总结。为保证上述流程的顺利进行,产品经理还需要把控文档管理、流程管理,并且采用敏捷方法把控团队日常沟通和配合等。

《人人都是产品经理2.0》读书笔记 Day8 执行:立项组队与研发生产

#一方面最近搞答辩ppt比较忙,另一方面这一章有很多团队相关的内容,很难归纳概括,就偷懒一天吧嘻嘻

#文章纯属个人观点和对本书的理解,期待与大家的沟通和讨论QAQ

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